Krisenhafte wirtschaftliche Rahmenbedingungen, technologische Disruptionen und eine neue Generation von Konsument:innen mit veränderten Ansprüchen stellen den Handel vor große Herausforderungen. Wie sollte darauf reagiert werden? Ein Gespräch mit Monika Köppl-Turyna, Direktorin von EcoAustria.
retail.at: Werden Energiekrise und Inflation auch weiter prägende Herausforderungen für den Handel sein, oder ist diesbezüglich Land in Sicht?
Monika Köppl-Turyna: Ganz verschwunden sind die Themen Energiekrise und Inflation auch 2026 nicht, aber sie haben ihren Charakter verändert. Wir sehen weniger akute Schocks als noch 2022 oder 2023, dafür eine Phase der Normalisierung bei weiterhin hoher Unsicherheit. Die Inflation geht zurück, viele Kosten – etwa für Energie, Personal oder Finanzierung – bleiben jedoch strukturell höher als vor der Krise. Konsument:innen reagieren zunehmend sensibler auf Preisänderungen und weichen schneller auf Alternativen aus.
Das erhöht den Wettbewerbsdruck. Steigende Kosten lassen sich nicht mehr so leicht weitergeben wie in Phasen hoher Inflation, weil Preisänderungen schneller zu Ausweichreaktionen führen. Preissetzung wird damit anspruchsvoller und stärker strategisch. Für den Handel heißt das: Der Anpassungsdruck bleibt, auch wenn die akute Krisenphase vorbei ist. Nicht kurzfristige Reaktionen auf Kosten stehen im Vordergrund, sondern strukturelle Entscheidungen, etwa bei Sortiment, Positionierung und Preisstrategie. Unternehmen, die ihr Angebot klar ausrichten und Preisentscheidungen nachvollziehbar treffen, können auch in einem Umfeld begrenzter Spielräume stabil agieren.
Ein anderes zentrales Thema war in den letzten Jahren jenes der gestörten Lieferketten. Wie sehr haben sich die Rahmenbedingungen für den Handel nachhaltig verändert?
Lieferketten funktionieren heute insgesamt stabiler, werden aber anders organisiert als früher. Der Fokus liegt weniger auf maximaler Effizienz und stärker auf Risikostreuung. Viele Unternehmen haben gelernt, dass globale Abhängigkeiten Verwundbarkeiten schaffen, etwa durch politische Konflikte, Naturereignisse oder regulatorische Eingriffe.
Aus ökonomischer Sicht beobachten wir daher mehr Diversifizierung bei Lieferanten, höhere Transparenz entlang der Lieferkette und gezielte Sicherheitsreserven bei kritischen Produkten. Das stärkt die Robustheit der Lieferketten und reduziert die Anfälligkeit für Ausfälle. Diese Strategien lassen sich allerdings nicht für alle Unternehmen gleichermaßen umsetzen. Große Handelsketten verfügen über mehr Verhandlungsmacht und organisatorische Spielräume, kleinere Betriebe stehen vor größeren Anpassungsherausforderungen. Langfristig kann das die Wettbewerbspositionen im Handel verschieben. Digitalisierung ist hier ein zentraler Hebel, um Lieferketten effizienter zu organisieren, Risken früher zu erkennen und die Krisenanfälligkeit zu senken. Diese Effizienzgewinne können den Kostendruck reduzieren, indem Planung verbessert und Lagerhaltung optimiert wird und Störungen entlang der Lieferkette verringert werden.
Chinesische Plattformen wie Temu und Shein entwickeln sich in Europa zu Alltagsökosystemen. Wie sollte man mit dieser Konkurrenz bestmöglich umgehen?
Hier sind zwei Ebenen entscheidend. Erstens braucht es faire Wettbewerbsbedingungen. Wer in Europa verkauft, muss dieselben Regeln zu Produktsicherheit, Konsumentenschutz und Abgaben erfüllen wie heimische Anbieter. Das ist keine Marktabschottung, sondern eine Grundvoraussetzung für funktionierenden Wettbewerb. Ungleiche Regeln wirken ökonomisch wie eine verdeckte Subvention. Sie verzerren Preise und setzen Anreize in Richtung niedriger Qualität und kurzer Produktlebenszyklen. Langfristig leidet darunter nicht nur der heimische Handel, sondern auch Innovation und Produktsicherheit. Zweitens sollte der europäische Handel seine strukturellen Stärken gezielt ausspielen – und das gilt für stationäre Anbieter ebenso wie für den eCommerce. Vertrauen, Qualität, Service und Verlässlichkeit bleiben entscheidende Faktoren. Gleichzeitig braucht es Rahmenbedingungen, die es europäischen Unternehmen ermöglichen, diese Stärken auch wirtschaftlich auszuspielen. Dazu gehören geringere bürokratische Kosten, effizientere Kontrollen und der gezielte Einsatz von Digitalisierung innerhalb der EU. Preisentscheidungen fallen damit nicht ausschließlich über den niedrigsten Preis, sondern über ein Gesamtpaket, das Konsument:innen als glaubwürdig, verlässlich und nachvollziehbar wahrnehmen.
Künstliche Intelligenz ist gekommen, um zu bleiben. Wo sehen Sie in diesem Bereich für den Handel die größten Chancen, aber auch Risiken?
Die größten Chancen liegen in Effizienzgewinnen: es braucht bessere Nachfrageprognosen, optimierte Lagerhaltung, effizientere Logistik und personalisierte Angebote. Richtig eingesetzt kann Künstliche Intelligenz Produktivität steigern und Kosten senken. Das ist ein wichtiger Hebel in einem Umfeld knapper Margen. Gleichzeitig ist KI kein Selbstläufer. Produktivitätsgewinne entstehen nur dann, wenn die neue Technologie sinnvoll in bestehende Prozesse eingebettet wird. Ohne klare Ziele und ausreichende Datenqualität bleibt das Potenzial oft ungenutzt. Zudem verändert KI die Arbeitsorganisation im Handel. Routinetätigkeiten nehmen ab, während Anforderungen an Qualifikation, Koordination und Verantwortung steigen. Entscheidend ist daher, technologische Möglichkeiten mit organisatorischer Weiterentwicklung zu verbinden und menschliche Kontrolle gezielt einzusetzen.
Wofür steht Ihrer Ansicht nach die Generation Z bezüglich ihrer Wünsche an Handelsprodukte und Einkaufserlebnis? Und wie kann der Handel darauf reagieren?
Aus ökonomischer Perspektive lässt sich das Konsumverhalten der Generation Z in Österreich anhand aktueller empirischer Befunde gut einordnen. Eine repräsentative Analyse des Forschungszentrums für Handelsmanagement (IRM-HSG) aus dem Jahr 2024 zeigt, dass junge Konsument:innen keineswegs ausschließlich online einkaufen. Der stationäre Handel spielt weiterhin eine wichtige Rolle, insbesondere als Einstiegspunkt in die Customer Journey und häufig auch beim Kaufabschluss.
Ergänzend dazu liefert eine OMG-Austria-Studie aus dem Jahr 2025 aktuelle Einblicke in Mediennutzung und Kaufkriterien. Sie zeigt, dass junge Konsument:innen in Österreich stark auf Preis-Leistungs-Überlegungen, Einkommenssituation und Sparziele achten. Digitale Medien und zunehmend auch Künstliche Intelligenz werden intensiv für Recherche genutzt, während klassische Medien mit höherem Vertrauensniveau digitale Kanäle weiterhin ergänzen. In der Zusammenschau wird deutlich, dass die Generation Z pragmatisch und ökonomisch rational einkauft. Preis-Leistungs-Beurteilungen und Vergleiche sind zentrale Elemente von Kaufentscheidungen – nicht als generationenspezifische Besonderheit, sondern als nachvollziehbare Reaktion auf ein Umfeld erhöhter wirtschaftlicher Unsicherheit. In Zeiten knapperer Budgets und gestiegener Preise ist eine stärkere Preisorientierung rational und gesamtwirtschaftlich sinnvoll, weil sie Sparen und Vorsorge unterstützt. Digitale Informationswege sind ein integraler Bestandteil der Customer Journey, stehen jedoch nicht zwangsläufig über dem stationären Einkaufserlebnis. Vielmehr zeigt sich ein medienübergreifendes Verhalten, bei dem digitale und klassische Kanäle kombiniert genutzt werden. Für den Handel bedeutet das vor allem, digitale Recherche und physische Einkaufserfahrung sinnvoll zu verzahnen. Eine funktionierende Omnichannel-Strategie, klare Produkt- und Preisinformationen sowie Vertrauen und Transparenz bei der Preis-Leistungs-Darstellung sind dabei zentrale ökonomische Erfolgsfaktoren.
Zuletzt zurück zur Wirtschaft: Wie geht es mit dem Handel weiter, wenn alle nur noch sparen wollen?
Sparen bedeutet nicht Konsumverzicht, sondern bewussteren Konsum. Wir sehen kleinere Warenkörbe, mehr Preisvergleiche und eine stärkere Nachfrage nach Eigenmarken. Gleichzeitig steigt die Erwartung, dass Preise nachvollziehbar und fair sind. Konsument:innen hinterfragen stärker, wofür sie ihr Geld ausgeben. Gesamtwirtschaftlich verschiebt sich der Konsum damit stärker in Richtung bewusster Entscheidungen und stabilerer Nachfrage, statt kurzfristiger Konsumimpulse. Für den Handel heißt das: Nicht automatisch der günstigste Anbieter gewinnt, sondern jener, der Preiswürdigkeit glaubhaft vermittelt. Vertrauen, Konsistenz und ein klar positioniertes Angebot werden in einem Umfeld vorsichtiger Konsument:innen zu zentralen Wettbewerbsfaktoren. Wachstum entsteht dabei weniger durch steigende Verkaufszahlen, sondern dadurch, dass Kund:innen häufiger zurückkehren und dem Angebot langfristig treu bleiben.
